技巧大公開

所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經由科學化的流程與工具來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來挑選出最符合職缺條件與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描述招募與甄選，但根據學理，任用除了招募和甄選外，尚包括人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning, HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務派遣(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。若用人力資源資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、修改與刪除。因此，筆者認為「任用」一詞並不全然等同於招募與甄選。

然而，對於人力資源的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要挑選出最適合的人才，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割。故本文將兩者的流程合併如下並做簡短的摘要：

1.  確認職缺條件
2.  確認甄選條件
3.  選擇招募來源
4.  選擇招募人員
5.  傳達招募訊息
6.  執行招募活動
7.  選擇甄選工具
8.  執行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人引導
11. 成本效益評估

1.  確認職缺條件

所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作分析，產出工作說明書(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所必要的專業及管理職能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要任務。另一方面，不同組織大都有不同的核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的核心職能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管管理風格與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生良好的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並降低離職率。誠然，職缺條件就是描述合格候選人其應具備的知識、技巧、能力、與特質，簡稱KSAOs。其中所謂合格，不但要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！

1.1 知識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、程序或方法

1.2 技術(Skill)
經由操作或應用知識所展現出來的具體行為(如分析,診斷,規劃,操作機器,人際技巧等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如語言,歸納推理,數字,記憶,抽象思考,空間,注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相關的個人特徵,如人格特質、價值觀、興趣、外表等。

2.  確認甄選條件

根據上述整理的所有職缺條件中，基於成本效益，並不是每項都應當作人才甄選的標準。以下歸納選擇甄選條件的原則有三：

2.1 該職能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業知識與技術都可以經由做中學或未來的訓練來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經由後天訓練或經驗中來取得，故應列為甄選條件。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的訓練
除了不容易透過做中學來學習外，倘若組織不會針對某些不容易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選條件。

2.3 該職能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。績效更是組織雇用人員的主要標的。若職缺條件中的各類職能不容易學會且不被再訓練，並顯著影響員工的績效表現，該職能亦須被列為甄選條件。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和離職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？

3.2 決定招募管道

根據招募來源管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募來源的並行方式來徵才，用最少的成本來招募符合需求的人力。依內/外部招募建議如下：

內部招募：

3.2.1 職缺公告─採內部職缺公告方式進行招募。

3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單位的正式員工，經用人單位主管許可後，無須經由正式甄選，直接進行內部轉任。

3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管推薦，經由正式甄選的程序，通過後直接晉升為正式員工。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人計劃(Succession Plan)，大多應用在管理職，經由一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人才庫。

外部招募：

3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資源單位皆可保留符合職位說明基本要求，但尚未有職缺的應徵者名單，先進行初階篩選。

3.2.6 同仁推舉─由同仁推薦外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效符合預期，且流動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的主要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來源外，亦可用較小的成本來提升組織形象。

3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留意其顧問對該職缺的專業和產業知識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生實習或儲備制度─適用管理職以外的職缺，落實既有的實習生制度，招募素質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦畢業後，若其表現符合期許，可直接錄用為組織正式員工。其好處在於可用較低的價格雇用高素質但缺乏經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可當作未來正式人才的網羅工具，節省招募成本。

3.2.11 人力派遣─鑑於人力成本效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力派遣當作另一條招募來源。理由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目標的影響力有限，而人力派遺的成本低廉，可讓組織的資金投入在關鍵人力上，符合人力資本投資的最佳組合。

3.2.12 商業競賽─對於行銷公關、財務金融與管理幕僚職類的優秀人才難求，可以專案方式，以進行商業個案競賽之方式來遴選及網羅年輕的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據過去的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是不是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包括：

4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與重視人才的企業。

4.2 招募人員尊重求職者的個人意見
當招募人員尊重求職者的個人意見，代表企業公平地對待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與背景的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人才時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募效果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場出現人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感受到企業刻意在銷售職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，降低吸引力。

4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公平性，繼而影響招募成效。從過去研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募活動選擇與招募人員訓練實為重要，具體做法如下：

4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺乏此特質，無論其他條件多好，皆不適任招募的工作。因此，人力資源單位有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具備必要的社會技巧與人際技巧，能夠立即感受到對方的反應，並給予適當的回應，無論求職者的答案與表現為何，均應給予尊重與肯定，由衷感謝求職者願意花時間前來參加甄選。尤其在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)。

4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處理好就算合格了？他們是潛在內部客戶的業務代表，除了要懂職缺本身的專業知識外，能否在求職者面前展現出專業的形象亦是一大必要條件。此外，依職類與職等的不同，須選擇條件相似的招募人員。因此，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單位派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的基本概念，並具備一定的銷售技巧，能夠將招募與甄選活動的執行比例，拿捏恰到好處。因此，所有的招募人員在真正執行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的結構式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員發問相同的問題或評估相同的指標。

5. 傳達招募訊息

所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信用調查(參與甄選流程)並締結交易合約(願意接受雇用)。如同商品行銷活動，應該要訴求什麼、傳達什麼訊息，才能搶到客戶？為傳達招募訊息的成功關鍵因子。其中有三大類訊息對招募成效特別重要：

5.1 工作報酬
人才找工作，企業雇用人才，這一切都是勞動市場的交易活動。人才用職能與績效承諾來換取工作報酬；雇主支付工作報酬來換取人才的績效。所謂工作報酬包含有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、地點等；無形的工作報酬包含了與同事相處、主管領導風格、辦公氣氛、工作自主性、升遷機會、訓練與發展、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
個人找工作除了換取有形與無形的工作報酬外，另一個重要的報酬就是組織本身。根據許多理論顯示，人類往往會依據社會評價來判斷自我的價值，並藉由自身所屬的組織來區別自己與其他組織成員的不同，而形成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許。反之，則會讓員工產生沮喪和壓力。例如員工總希望在告知他人自己所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的肯定延伸到對自我的肯定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。企業本身最容易被大眾引發的重要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的服務與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)。

5.3 工作條件
如同行銷策略的市場區隔，必須選擇願意購買我們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以滿足的客戶對象。因此，招募訊息也必須納入「什麼是我們要找的人」，其中包括職缺所需要的條件及企業所在意的核心職能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我篩選，以免浪費雙方的時間與成本。另一方面亦要傳達工作真實的環境與內容，以免求職者對工作或企業環境存有不切實際的預期，徒增未來不必要的流動率或人員管理上的困擾。因此，職務說明書上的主要職能與資格要求皆須列為招募必要訊息之一。

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量工具的感受亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除了可能會拒絕參與完整的甄選流程、拒絕接受僱用、向外傳播不利組織的負面訊息或降低其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果無法滿足所有求職者的感受，但應該在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化程序公平性的知覺，由求職者事先判斷自己是否能通過甄選的考驗，進行自我篩選，避免未來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例如有許多研究發現，一般求職者對於人格測驗、性向測驗的反應較為負面；而管理職的求職者則對專業知識的紙筆測驗較為抗拒。因此，組織應該在事先就盡告知義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。

綜上，所有的對外招募廣告或公告的內容都應該納入工作報酬、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應該強調工作報酬、工作條件與甄選流程。在甄選過程中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程中把求職者當作客戶來照顧、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆測驗的目標、筆試後立即進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形報酬。

6. 執行招募活動

當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，如何快速且有效地處理招募行政活動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案。既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單位的需求日期)、如質(找到符合職缺條件的人)且如預算(符合成本效益的支出)地被圓滿執行。

因此，任一招募活動都應該被記錄成一份招募表單或報告，清楚記載各招募階段的執行成效與效率並作為管理招募專案的工具。藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募活動，給予用人單位和求職者一個立即且正確的回應，對內展現人力資源單位的招募績效與服務；對外展現良好的企業形象。尤其在人才爭奪戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不僅會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決定這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

有鑑於此，組織應銘記在心的是，絕不要將招募只當作招募在看待，它是一項企業形象管理的活動，其所面對的不單是潛在的員工，亦是在潛在的客戶或投資人。無論對方是否為我們的目標員工，都必須加以禮遇。例如對於沒有通過甄選或沒有被雇用的候選人，我們都必須發一封感謝信。對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除了執行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象管理的好時機，在甄選活動結束後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相關商品的小禮物或商品DM。在面談時，除了蒐集候選人的職能資訊以判斷是否符合職缺條件外，更應該用良好的互動來推廣組織形象。

招募活動就像業務開發，應化被動為主動，主動預測人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並非總是等到用人單位填寫添補人員通知單後，才開始規劃招募專案。人力資源單位應該在年初時，就依照往年的流動率和今年由策略目標所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手規劃全年度的招募活動(不代表一定要任用)。至於由用人單位提出需求後才招募的案例，僅適用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募行動應持續到人員報到才告終止。畢竟，候選人在實際報到前，都有選擇放棄的權力。因此，只要候選人尚未報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應持續地招募直到職缺實際被添補完成為止。

如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處理不當，則可能造成生產力下降、喪失業務機會、或導致員工工作負荷過重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成。對此，人力資源單位責無旁貸，應負起大部份的責任！

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性。一般而言，效度高於0的甄選工具比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高實用性。而信度(reliability)為效度之母，信度不佳的工具，往往效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選工具的相關性
如果新增一項甄選工具與既有甄選工具的相關係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選工具。例如有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相關性。全部採用，不但成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選工具有時會對弱勢團體造成歧視之嫌，因而吃上官司(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面效果也是考量要素之一。然而當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包括任用成功的效益，即加入一新的甄選工具，能使新雇用人員具高比例的人數符合組織期望表現。為達成此目標，除了效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 表現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選工具；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的訓練/獎酬制度愈好，則加入新的甄選工具所能帶來的效益愈小。另一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表現、離職率等)是否高於甄選的成本。

7.5 應徵者反應
當應徵者感受到不公平待遇時，可能會降低求職者在甄選過程努力表現的動機，就算錄取了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的態度。尤有甚者，還會採取法律訴訟。然而，一些具有實證測驗效度的甄選工具，往往不易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格測驗等。而像非結構式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，縱然經過數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選工具，但許多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標關聯效度和表面效度的甄選工具，卻鮮少被拿來使用。

7.6 甄選工具清單

7.6.1學歷
預測智能與基礎語文和數理能力。成本低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
預測專業知識的學習量。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.3 畢業學校
預測智能，尤其是學習新東西的速度。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.4相關科系
預測專業知識的認知程度。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒活動
預測與職缺相關的職業興趣。成本底、信度中等、效度中等。

7.6.6相關訓練與工作經驗記錄
預測職缺相關的專業技能。成本低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
預測專業知識的認知程度，但由於種類繁多，雖然成本低，但信度與效度在實證上尚無明確的數據！

7.6.8過去相關的成就表現
根據學理，過去的行為與表現乃預測未來績效的最佳指標。從大量的實證研究中也發現，成就記錄量表(biographical data)是所有初階篩選工具，預測工作績效最佳的選擇。雖然成本較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 推薦信
預測相關職缺的績效行為表現，其中以過去直屬主管的推薦信較具參考性。成本低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準規則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性格。成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性格測驗
評鑑當事人的行為傾向、處事風格、決策模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效預測當事人的任務性績效與組織公民行為傾向。成本低、信度高、效度中等。
性格(又稱作人格特質)的分類法有許多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性格(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性格的定義，卻未有一致的看法，目前共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外常用的NEO personality inventory五大性格為基礎的紙筆測驗，分類如下：

*勤勉正直性(Conscientiousness)：努力工作、有始有終、追求卓越、負責、守規、守紀律

*情緒穩定性(Emotion stability)：不容易焦慮、沮喪、激動、適應不良

*外向性(Extraversion)：自信、主動、外向、愛現、多話、喜歡交際、追求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、容易相處

*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜歡想像、創造、思考、求新求變

7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能,性向能力(常與性格/人格特質被錯誤地混為類似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ測驗。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反應一個共同因素-G (General intelligence factor)，是目前預測工作績效最具效度且持久的預測變項(主要反應在學習新工作知識技能上的效率與效果)，且普遍適用在各類組織和職務。

7.6.13 工作知識評量
類似證照考試，利用紙筆測驗來測試應試者對專業知識的理解程度。成本低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、規劃、診斷或角色扮演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的職能行為表現。成本高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性測驗
不外乎評量1.行為風格(許多心理學者亦將它歸類為性格)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好程度-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在意的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為基礎的自我評估量表，可做為評估個人職業適性與職涯發展的參考，亦能夠有效地預測工作滿意度，但對於工作績效預測效度不高。整體而言，成本低、信度高、但效度差。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年累積的研究上已被普遍證實為最被廣為使用，但成本高，信度和效度最差的甄選工具(該結論亦被美國人力資源管理協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採題目統一、有明確評分標準的制式面談題庫。然而，完整的結構式面談需有大量的面談題庫(否則容易造成題目與答案外洩)，且限制面談者只能根據題目發問，根據明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用。因此，許多人力資源的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，同樣將面談問題在事先定義清楚(以7.6.8成就記錄為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間流行的職能面談(成本亦高)，但目前尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人想法是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判斷文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正直測驗
正直測驗(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被應用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直測驗幾乎反應五大性格中的勤勉審慎性、親和性、情緒穩定性。因此，採用人格測驗不但容易預測工作績效表現，亦可在不讓應試者察覺下，篩選出容易做出有害組織行為的人，更符合成本效益。

7.6.18 評鑑中心
可以評估各類職能行為表現，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中心(Accessment Center)之設計原理，主要是運用數個評鑑人員針對不同職能項目，讓數個被評者進行不同的模擬演練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議取得共識後，確認評鑑結果。由於成本極高，大多用在中高階主管或儲備管理人才(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只利用單一的預測變項，最後分數計算就是直接以該預測變項所得的分數。此法雖然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元預測變項。實際上，運用二個以上具效度的預測變項往往比使單一元素要來得有效，因為少有單一變項能夠預測工作績效，亦難以適用在各職類上。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的預測變項，某一變項所得到的高分數可以彌補另一低分的變項。此優點在於考量到員工個人具有多方面的天份和條件；缺點在於某些工作的條件變項一定要達到某水準才能使工作順利進行，且無法被其它變項給彌補。在分數計算上有四種方法：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對重要性不同而給予適當的權重，繼而加權計算所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計算方法與加權計分法相似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達一定標準就無法將工作做好，且無法藉由其它變項來彌補，那麼就可以利用此法，使應徵者依序測試每一個關鍵變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接拒絕。

8.1.2.3 混合法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方法混合使用，此法除了符合實務執行上的要求，亦符合人員甄選上的彈性。就企業各職類的職能要求與甄選工具的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 錄取標準
錄取標準的高低將會影響最後任用決策的效果。標準太寬容易引狼入室(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁員的企業。反之，如果標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力不佳的企業不容易添補職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差異，進行適當的權衡分配。而標準的決定方法有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達一定分數則不錄取,如果合格應徵者的人數不多,則可能無法滿足一定人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺條件的最低要求。

8.2.2 降羃排列法(top-down, 依雇用人數需要,由最高分依次選到滿足的人數為止,如果合格應徵者的人數不多,則容易引狼入室)。

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差異化的原則,對不同群體訂定不同的錄取標準,但難免會削弱甄選工具的效度和效益,尤其當工具信度頗高時)。

8.2.4 對錄取標準決定的專業原則如下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳方式。
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必須滿足效度及任務相關性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與實際工作表現間相關性的資料搜集，須非常謹慎。
8.2.4.6 錄取的分數必須確保能夠達成預期工作表現的最低標準。
8.2.4.7 錄取分數必須與所預期能夠接受的工作精熟度保持一致性。

8.3 僱用決策
當一群通過最低錄取標準的應徵者人數超過組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法如下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個幸運兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最適合的合格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一名未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，知識技巧是可以經由訓練發展而來，但性向能力與性格卻不容易經由後天的努力來強化，這當中以勤勉正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且預測力最持久。從人力資本的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機主動去學習各類新工作知識技能的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，許多學者建議任用決策應將所有合格候選人的性向測驗分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後合格人選分成1.最適合、2.可以接受和3.最後考慮三群，與排序法相似，先從1.最適合挑起)。

8.4 任用決策制定者

這過程包括甄選規則的決定和最後錄取人員的決定。在當中因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資源方面的知識和法規，因此人資專業人員除了參與甄選流程的制定外，亦可能對最後錄取決策定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時間。而用人主管對其所需的職缺條件有更深入的認知，往往是最後決定錄取與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而無法參與制訂，但也可以成為人資顧問，提供相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未參與人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資源單位無法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般基層員工參與甄選決策過程已蔚為趨勢，這當中可以使員工更清楚工作流程和組織目標，此外，更可以挑選到符合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。

綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單位制訂並經總經理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單位主管決定錄用與否，同時在符合組織所制訂的任用準則下決定任用條件，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。

9. 新人報到

處理新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環。就如同客戶尚未簽約、尚未付款交易前，甚至交易後都依然有違約的風險，什麼變數都有可能發生。同樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。此時，如何處理新人報到手續就成為一個重要關鍵，重要步驟如下：

9.1 根據任用申請表，確認任用條件(包括月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以電話通知候選人錄取訊息，除表示祝賀與觀迎之意，其餘重要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到。若不能如期報到，應確認原因並告知用人單位主管。

9.2.2 告知和回答候選人報到相關事宜、任用條件與人事政策等。

9.2.3 告知候選人關於人力資源處與用人單位主管之連絡電話與連絡人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總經理或事業負責人的歡迎信。

9.4 交由權責單位規劃新人引導課程與安排指導員

9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。

9.9 針對一定職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成就記錄完成電話檢核(reference check)，若有不實者，則立即告知人力資源和用人單位主管，進行終止雇用的決策。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程。

9.11 交由權責單位執行新人引導流程。

9.12 於試用期評估階段，回收評估表，審核是否繼續僱用。

10. 新人引導

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11.成本效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的執行效率，一般而言都是參考招募回應時間。若效率不佳，必須檢討公司形象、招募人員的素質與招募作業流程。檢核公式如下：

Σ(添補人員簽核通過日期-人員接受雇用的日期) / 招募次數

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質符合職缺條件的比例，檢核公式如下：

11.2.1 通過初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作條件。

11.2.2 通過初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或修正初階篩選的條件。

11.2.3 通過紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆測驗內容或結構式履歷表。

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 拒絕接受僱用的合格候選人數佔給予錄取資格人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員本身。

11.3 招募成本
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財務價值，無論是否具備招募效率或招募品質，皆不符成本效益。檢核公式如下：

(招募廣告費+人力仲介費+推薦獎金+差旅費+招募人員薪酬) / 職缺人數

11.4 甄選工具信度的衡量

11.4.1 將每項測驗工具(例如性格測驗、性向測驗、英文閱讀測驗、專業知識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每一項測驗都會有題目不同，但所要測量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。

11.4.2 由人力資源單位挑選50-100位以上同仁當作受試者，讓每一位受試者同時接受二大複本的測試。

11.4.3 之後計算同一受試者，在同一甄選工具兩大複本所得到的實際分數，並透過「相關分析」計算兩複本得分的相關係數。

11.4.4 如果相關性不高(如.8以下)，該甄選工具的信度將受到質疑。須檢討是否出題不當或甄選工具本身不適用。

11.5 甄選工具效度的衡量

11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選測驗的各項得分，如性格測驗、性向測驗、英文閱讀測驗、專業知識測驗、面談與工作樣本得分。

11.5.2 以一年期間，記錄採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含目標達成與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關分析。如果任一個甄選工具的相關係數小於.3，表示該相對應的甄選工具有效度不足的問題，應該重新設計檢討。

11.6 甄選工具的成本效益分析
透過效度分析，可以清楚知道每一項職能與績效間的相關係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效表現的標準差為何。此外，根據人力資源招募執行概況表，將當初甄選的花費成本除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：

(新進成員人數*任職期間*預測變項與績效表現的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選工具所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)。

如果答案出現正向數字愈高，表示該甄選工具頗具成本效益，如果不高，甚至出現負值，則該甄選工具的使用不具成本效益。

 

參考文獻：

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